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| 简答题 | 为什么说权变是管理中唯一不变的管理手法？ | 查看答案 |
| 简答题 | 如何确保领导者权力的正当使用？ | 查看答案 |
| 简答题 | 特定的组织文化是如何影响组织决策的？ | 查看答案 |
| 简答题 | 如何理解“管理者不要去做别人能做的事，而只做那些必须由自己来做的事” | 查看答案 |
| 简答题 | 有人说，计划就是控制，你怎样理解？ | 查看答案 |
| 简答题 | 请结合产品寿命周期理论，说明计划是如何发挥其有效性的？ | 查看答案 |
| 简答题 | 为什么说员工进行自我控制是提高控制有效性的根本途径？ | 查看答案 |
| 简答题 | 管理者应该把组织放在一个开放的系统中来考察，为什么？ | 查看答案 |
| 简答题 | 一个组织在进行相关人事配备过程中，应遵循怎样的原则？ | 查看答案 |
| 简答题 | 如何理解例外原则维系了制度的连续性？ | 查看答案 |
| 简答题 | 阿迪达斯与耐克 在20世纪60年代或70年代，长跑爱好者只有一种合适的鞋可供选择：阿迪达斯。阿迪达斯是德国的一家公司，是为竞技运动员生产轻型跑鞋的先驱。在1976年的蒙特利尔奥运会上，田径赛中有82%的获奖者穿的是阿迪达斯牌运动鞋。 阿迪达斯的优势在于试验。它试用新的材料和技术来生产更结实和更轻便的鞋。它采用袋鼠皮绷紧鞋边。四钉跑鞋和竞赛鞋采用的是尼龙鞋底和可更换鞋钉。高质量、创新性和产品多样化，使阿迪达斯在20世纪70年代中支配了这一领域的国际竞争。 20世纪70年代，蓬勃兴起的健康运动使阿迪达斯公司感到吃惊。一瞬间成百万以前不好运动的人们对体育锻炼产生了兴趣。成长最快的健康运动细分市场是慢跑。据估计，到1980年有2500万――3000万美国人加入了慢跑运动，还有1000万人是为了休闲而穿跑鞋。尽管如此，为了保护其在竞技市场中的统治地位，阿迪达斯并没有大规模地进入慢跑市场。 20世纪70年代出现了一大批竞争者，如美洲狮、布鲁克斯、新布兰斯、和虎牌。但有一家公司比其余更富有进取性和创新性，那就是耐克。由前俄勒冈大学的一位长跑运动员创办的耐克公司，在1972年俄勒冈的尤金举行的奥林匹克选拔赛中首次亮相。穿着新耐克鞋的马拉松运动员获得了第4至第7名，而穿阿迪达斯鞋的参赛者在那次比赛中占据了前三名。 耐克的大突破出自1975年的“夹心饼干鞋底”方案。它的鞋底上的橡胶钉使之比市场上出售的其他鞋更富有弹性，夹心饼干鞋底的流行及旅游鞋市场的快速膨胀，使耐克公司1976年的销售额达到1400万美元。而在1972年仅为200万美元，自此耐克公司的销售额飞速上升。今天，耐克公司的年销售额超过了35亿美元，并成为行业的领导者，占有运动鞋市场的26%的份额。 耐克公司的成功源于它强调的两点：一是研究和技术改进；二是风格式样的多样化。公司有将近100名雇员从事研究和开发工作。它的一些研究和开发活动包括人体运动高速摄影分析，对300个运动员进行的试穿测验，以及对新的和改进的鞋和材料的不断的实验和研究。 在营销中，耐克公司为消费者提供了最大范围的选择。它吸引了各种各样的运动员，并向消费者传递出最完美的旅游鞋制造商形象。 到20世纪80年代初慢跑运动达到高峰时，阿迪达斯已成了市场中的“落伍者”。竞争对手推出了更多的创新品，更多的品种，并且成功地扩展到了其他运动市场。例如，耐克公司的产品已经统治了篮球和年轻人市场，运动鞋已进入了时装时代。到20世纪90年代，阿迪达斯的市场份额降到了可怜的4%。 请采取一种有效的分析方法来说明阿迪达斯不良决策导致的市场份额极大的减少，以及阿迪达斯今天所能采取的纠正措施？ |
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| 简答题 | 请说明企业战略和企业组织结构存在着何种关系？ | 查看答案 |
| 简答题 | E.mayo先生通过霍桑试验,提示了人际关系理论,这一理论为日后行为管理思想和行为科学理论的发展起到了关键的作用。试分析人际关系理论对我国企业管理有何启示？ | 查看答案 |
| 简答题 | 试说明企业文化与组织变革的关系。 | 查看答案 |
| 简答题 | 根据弗鲁姆的期望理论，你认为管理者应该怎样做，才能真正提高对员工的激励力？ | 查看答案 |
| 简答题 | 激发创新的条件是什么？观念创新，管理创新产品与技术创新相互的关系是什么？ | 查看答案 |
| 简答题 | 红星电器厂被兼并后，由往日的休克鱼变成了今日的巨鲸，请从管理角度说明休克鱼是指什么？ | 查看答案 |
| 简答题 | 用简捷的语句归纳海尔对红星电器厂兼并最成功的经验是什么？ | 查看答案 |
| 简答题 | 组织既是管理的载体，又是管理的职能。在实际社会生活中，具有各种各样的组织，但是，这些组织都具有相似的特点 ，那么，你认为组织的特点有哪些？ | 查看答案 |
| 简答题 | 对领导者的研究有多种途径，主要有领导素质的研究途径、领导行为的研究途径和领导情景的研究途径，一个管理者通过对这些研究成果的学习有何意义？ | 查看答案 |
| 简答题 | 正确的激励工作，需要对各种理论的综合运用和融会贯通，那么管理者应该如何实现激励工作？ | 查看答案 |
| 简答题 | 随着科学技术的发展和社会的进步，科学管理的地位越来越重要并已形成一门新的学科，那么请你谈谈科学管理的内涵所在。 | 查看答案 |
| 简答题 | "小企业在’成长的危机’中学习如何强化应有的秩序，而面临’发展中的危机’的大企业则在思索着如何激发变革和革新"。这句话显示了管理的一种怎样的趋势？ | 查看答案 |
| 简答题 | 案例：销售部经理人选 s实业公司是一家电子计算机芯片的销售公司。它是美国一家知名公司在中国的总代理，也是欧洲其他两家著名公司在中国的分销商。该公司的总部设在广州市，其销售网点遍及北京、上海、武汉等地，用户达八千余家，每年的销售业务以50％以上的速度递增。s公司中设有产品、销售、服务、人事部等部门，其中销售部在武汉、南京、西安等地设有分部，负责当地的销售业务。 S公司总经理邵刚现在面临一个难题：公司的销售部需要改组。上星期，销售部经理杨帆向公司提交了辞呈，理由是另一家公司给他的薪水更加优厚。公司几次挽留杨帆，但仍没有改变他的决定。现在，急需任命一位销售部经理来代替杨帆。同时，邵刚从这件事中得出教训：为公司长远利益着想，必须从现在起着手培养后备力量，这样才能形成人才梯队，使公司不致于出现一个人走，整个部门都得进行大变动的局面。因此，邵刚决定再确定一两个作为销售经理未来接班人的人选。可是，问题并没有想象的那么简单。邵刚和公司其他部门几位负责人在一起讨论了几天，也没有形成明确的意见。怎不让人焦急！ 邵刚首先考虑销售部经理人选。他私下认为现任副经理于多不错，可以接杨帆的班。但邵刚的这个想法遭到其他几个人的反对，他记得前天开会的情景。当时他把想法向公司其他部门负责人宣布时，这些人表情怪异。邵刚不解地望着他们："你们该不会反对他吧？你们都是有目共睹的，他的表现堪称一流。"人事部经理周林发言道："于多这个人能力的确不错。他才思敏捷、犀利过人、分析透彻，对于外在变化永不畏缩，也能立刻适应新情况，但我认为他担任销售部经理恐怕不合适。他实在太咄咄逼人，他不喜欢听别人的意见，目中无人。如果提拔他当经理，我担心他日后和下属关系搞不好而导致下属辞职而去。如今我们公司销售部有很多大学毕业生，他们会不会对让这样一个没有什么学历的人来担任经理表示不服气呢？另外，现在单位任命主管干部都考虑知识化，一般主管于部都要求有较高学历。我们这样做，会不会自毁公司形象呢了？" 产品部负责人插言："我认为于多是个很称职的销售员。但我总觉得他的过分热心和乐观态度令人感到有点不安。他可能无法进行正确而实际的市场调查和研究工作。而这一点对于我们公司销售部门及其他部门的发展是非常重要的。我也认为他不宜出任公司销售主管。"其他几个人也同意这种看法。 邵刚几乎不相信自己的耳朵，他没想到他一向欣赏的于多竟受到如此批评。虽然可以坚持己见任命于多，但其结果必然是于多处处树敌，公司的管理阶层会面目全非，往后利害斗争更是没完没了。更何况邵刚一向看重公司的和谐，尊重下属意见。为了公司长远发展着想，他或许应该换一个人选？可是于多会不会因此愤而辞职离开公司呢？如果真是这样，对公司是一个损失呀！想到这些，邵刚就觉得心绪难平。 邵刚又想到销售部另一位副经理胡波。胡波与于多属于完全不同类型的人。胡波外表很不显眼，但他生性平和，擅于团结下属，能让手下一群人很好地结合在一起。办起事来毅力十足，百折不挠，名利也看得很淡，做事不喜欢张扬。比如去年，胡波受命代表S公司与欧洲一家公司谈判分销事宜。事后，邵刚从这家公司代表口中听到他们对胡波的赞扬："我们开始并不想与贵公司合作，因为我们认为贵公司在这一方面经验不足，但你们的代表胡波先生，把我们说服了。而结果也证明，合作对大家都有利。"如果让胡波出任销售部经理，似乎顺应民心，可邵刚还是犹豫不定。胡波有时做事不够果断，缺乏领导魄力。他有时心太软，在他手下，有几位表现欠佳的销售员，按理说应该把这几个人辞掉，可胡波不忍心这样做，他让这些人继续留在销售部，干些不重要的事情。关于这件事，财务主管已向邵刚反映过，公司不能容纳吃闲饭的人，但胡波据理力争，这件事只好搁下。究竟胡波适不适合担任销售部主管呢？邵刚没有想好，既然如此，再考虑其他人选吧。 邵刚下一个想到的是现任西安分部负责人张庆。张庆计算机专业毕业，懂技术、头脑聪明，从事销售工作以突进步神速，积累了不少管理经验。去年被公司任命为西安分部负责人。他上任以来，西安分部的销售业绩突飞猛进．大大改革了以前那种奄奄一息的局面。但是就在公司决定对销售部进行改组的这几天，邵刚收到了几封检举信。这几封信与张庆有关。信的主要内容是检举张庆利用公款大吃大喝，在吃喝中拉拢用户，他的业绩都是用吃喝堆出来的。邵刚拿着信，觉得棘手。虽说不排除有人想趁此机会给张庆"使绊子"，但张庆也的确让人家抓到了"小辫子"。现在居然闹得满城风雨。我们的公司毕竟同西方国家的公司有所不同，在提拔干部时不能不顾及到社会影响。此外，虽然公司每月都要给销售人员一定的费用，用于必要的业务开支。但张庆这种做法是不是太明目张胆，不太妥当呢？难道就没有比吃喝更好的方式吗？ 正当邵刚沉思时，周林走了进来。他兴冲冲地对邵刚说："经理，既然我们对现有公司人选拿不定主意，为什么不把目光投到别的公司呢？M公司销售部经理王颖的能力我们都十分清楚。我听说最近她与公司老板闹翻了，要辞职不干。我们何不趁此机会把她挖过来？让她来接手销售部可以解决我们选人的矛盾。同时，我们也可把握时机，击败M公司呀！" 邵刚听后，觉得这也不失为一个解决问题的办法。但他认真考虑后，又觉得不太妥当。真如周林所说的那样，王颖的确是一位难得的人才，公司应不应该把她挖过来？把她挖过来后，公司又如何解决她的职务问题？如果任命她为销售部经理，是否能理顺各种关系，很快熟悉本公司的业务，有效地开展工作呢？这方面失败的例子比比皆是。外来的和尚不一定就会念经。再说，这样做很可能会挫伤本公司销售人员的积极性。于多、胡波等人并非平庸之辈，如何向他们解释？有可能出现这种局面：挖来一个人，走了一批人，公司得不偿失。此事必须三思而后行……。 问题：如果你处于邵刚的地位，怎样处理眼前的问题？请给出有说服力的解决方案。 |
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| 简答题 | 管理 的理念和方法对 管理 的过程和 管理 的结果有很大影响，请问环境是如何影响 管理 的理念和方法的？ | 查看答案 |
| 简答题 | 事业部制和矩阵制组织是目前比较推广的两种组织形式，它们对环境都有一定的适应性，请问它们之间这种适应性有什么不同 | 查看答案 |
| 简答题 | 为什么 管理 培训重在培养员工对 企业 文化价值观念的认同 | 查看答案 |
| 简答题 | 创新可以通过哪些渠道实现 | 查看答案 |
| 简答题 | 公司治理结构对搞好 企业 有什么作用。 | 查看答案 |
| 简答题 | 案例：通明公司的完整解决方案 通明有限责任公司是一家生产经营各类眼镜的企业，其前身是G省某县级市的一个集体企业，20世纪90年代中期，在我国建设现代企业制度的大潮中通过改制而成。由于工厂用的是市财政局以前的培训中心(土地，建筑物和一些辅助设施)，因而市财政局成了通明公司的第一大股东，原来的主管部门轻工局(现已归到经贸委)下属的四方集团公司是通明的第二股东，现任总经理王俊强就是从市经贸委技改处处长位的置上被聘任为通明公司总经理的。此外通明公司还有几个小一些的股东：海天大酒楼的孙老板，天津明光眼镜城(一私人经营商场)董事长高福顺。 通明公司自香港回归以来，理顺了其产品进入香港的销售渠道，同时又加快了与国际眼镜市场的衔接速度，扩大了在内地市场的销售，经营业绩扶摇直上。这使得各个股东颇为满意，总经理王俊强曾几次向董事会提出希望能个人购买一些本公司股份，尽管孙老板和高董都没有异议(实际上他们是积极支持王总成为通明公司的股东的)，18岁参军，在部队通信连当过兵，转业到地方以后，先是在一家国有企业任党支部书记，由于有一定的技术背景，又兼任了分管技术的副厂长。对于分管的各项工作王俊强总能认真对待，不懂就学。组织部门对其思想素质，业务素质均感满意。1990年被调至市经贸委(当时还是县经委)技改处工作。 随着我国经济的飞速发展和社会的全面转型，眼镜从一种单纯的视力矫正产品，扩展成为带有修饰、保健、运动休闲等广泛价值的大众化产品。而有这几类需求的顾客，无论是在地域空间还是在年龄构成、社会地位、经济经收入等方面都分布极广。根据这种情况，王俊强走了几步棋。 第一，增加产品的品种与规格。在1997-2000年短短的三年中通明公司形成了视力保健、修饰以及运动休闲三大系列的60多种眼镜产品；2000年销售额达1.2亿元人民币。第二，大胆投资引进了若干套先进的加工生产线，使通明公司大大地提高了生产率，令国内的一些主要同行们羡慕不已，纷纷仿效。第三，花大力气建立通明产品的分销体系。通明虽然没有刻意去发展独家代理商，但王俊强的确琢磨出了一套对代理商们较有吸引力的激励办法。这保证了通明产品以较快的速度流向市场。 事实证明，王俊强的这几步棋对于一个国内眼镜企业的发展来讲是明智的，通明公司已由一个地区小厂变成为拥有全国市场，部分产品出口，品牌知名度高的行业领域导性企业。但任何一个企业的发展都不可能不遇到特定的问题。企业做大了，王俊强的压力一点都没有减少。甚至可以说他的困惑与焦虑是在与日俱增。 王总首先面临的问题，还真不是企业内部的管理问题。王俊强最近常跟人说：企业不行没人问，企业大了踏破门。通明公司效益好自然就吸引人。一些人也不管自己的子女、朋友素质如何，企业需不需要，一个劲往企业送。按理说，对企业不利的事，股东理应反对，但对通明公司干这事最多的恰恰就是它的两大股东！ 其次，王俊强深知，通明公司早期发展的关键一步是把握好了销售渠道。市场网络其实是赢得竞争优势的关键资源。以前很多同类企业没有意识到这一点，现在大家明白了，这使得形形色色的代理商，经销商们更难打交道了。但王俊强决不愿意只作一个制造商而把丰厚的产品附加值拱手让给经销商。 其三，企业现在比任何时候都感觉到人才资源的短缺，特别是高级技术人才和高级管理人才。现有的企业高层管理人员最让王俊强不满的地方还不是技能方面的问题，而是态度问题。这些人认为，通明公司已经不错了，再拼命干就有点不值了。王俊强知道，在这些人思想深处有一个很顽固的观念；在通明，自己既不可能得到更多，也不可能失去什么。尽管王俊强在通明公司有很高的威望，但他知道，凭自己的能力不可能改变这些观念。 其四，眼睛是人们最珍惜的器官，对眼镜的质量怎么强调都不过分。以前企业小，王俊强灌输质量观念还不十分难，现在企业大了，组织复杂了，灌输一种正确的观念如质量观念就很难，而要把正确的观念落实到每个部门、每个人的工作中去就更难。通明公司也曾请专家帮助企业搞CIS，通过文化建设来提高管理，有一阵是有效果的，时间一长，好象又不行了。 根据以上情况，请针对通明公司健康发展的需要，提出完整的解决问题的方案。 |
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| 简答题 | 传统的控制方法有那些？ | 查看答案 |
| 简答题 | 简述控制的动态性特点。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述现场控制的弊端。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述影响组织目标实现的主要因素。（即：控制的对象）简述影响组织目标实现的主要因素。（即：控制的对象） | 查看答案 |
| 简答题 | 简述制定控制标准的步骤。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述工业企业常用的控制标准。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述制定控制标准的方法。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述控制标准的制定要求。 | 查看答案 |
| 简答题 | 对控制信息有什么要求？ | 查看答案 |
| 简答题 | 怎样理解控制工作的重要性？ | 查看答案 |
| 简答题 | 为什么纠正偏差是控制的关键？ | 查看答案 |
| 简答题 | 简述一般控制与管理控制的相同点？ | 查看答案 |
| 简答题 | 简述管理的控制职能及其目标。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述控制的前提条件。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述控制与计划的关系。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述控制工作的过程和要素。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述管理控制的特点。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述管理控制整体性特点的含义。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述控制的类型。 | 查看答案 |
| 简答题 | 简述前馈控制的优点及其困难。 | 查看答案 |